الذكاء الاصطناعي لا يقتصر دوره على تغيير طريقة عمل المؤسسات فحسب، بل إنه يكشف عن تصوراتها بشأن القيمة.
قبل بضعة أسابيع، شاهدت مقطع فيديو مثيرًا للتفكير من إعداد خبير استراتيجيات العلامات التجارية يوجين هيلي والمفكرة في مجال العلامات التجارية جاسمين بينا، وقد دفعني إلى التفكير، وهو بالضبط ما كان يهدف إليه الفيديو. يمكنكم مشاهدته هنا.
كان حجة هيلي حادة، وبمجرد سماعها، يصعب نسيانها. فقد قال إن ما تحتاجه معظم العلامات التجارية حقًا هو مراجعة شاملة للأساس الوجودي الذي تقوم عليه، أي المعتقدات الأساسية التي تتطلب العلامة التجارية من جمهورها تبنيها حتى يكون لكل شيء معنى.
ظللت أفكر في الأمر. ليس فقط فيما يتعلق بالعلامات التجارية، بل فيما يتعلق بالمؤسسات ككل. لأن ما يصفه هيلي في الحقيقة ليس مجرد مشكلة تتعلق بالعلامة التجارية. إنها مشكلة تتعلق بالمعتقدات. والذكاء الاصطناعي، أكثر من أي تقنية سبقته، يكشف عن مدى تراجع صحة العديد من المعتقدات التي بُنيت عليها المؤسسات دون أن يلاحظ أحد.
دعوني أشرح لكم
تقوم كل مؤسسة على افتراضات حول كيفية سير الأمور في العالم. لا يتعلق الأمر بالاستراتيجية. ولا بالتكتيكات. بل هو أعمق من ذلك. إنها افتراضات حول مصدر القيمة، ومعنى الخبرة، ومن يمتلك المعرفة، ولماذا يحتاج الناس إليك.
طوال معظم القرن الماضي، كانت تلك الافتراضات راسخة لدرجة أن أحداً لم يخطر بباله أن يشكك فيها. كانت المعلومات شحيحة. وكانت الخبرة نادرة. وكان إنتاج المحتوى مكلفاً. وكانت السلطة تنبع من معرفة أكثر مما يعرفه من حولك.
لقد أحدثت الذكاء الاصطناعي التوليدي ثورة في كل ذلك، ليس بشكل تدريجي، بل دفعة واحدة. ولا تزال المؤسسات التي لم تلاحظ ذلك تتخذ قراراتها استنادًا إلى صورة للواقع لم تعد موجودة.
ولفهم هذا الأمر، فعلت ما يفعله أي شخص غير مثقف جيد، وطلبت من الأشخاص الأكثر ذكاءً من حولي أن يشاركوني أفكارهم. وإليكم ما توصلنا إليه معًا.
وهم الخبرة
إن المعتقد الأساسي الذي يجب التخلص منه هو ذلك المعتقد الذي لم تضطر معظم المؤسسات إلى التشكيك فيه قط: وهو أن الخبرة تنبع من امتلاك معلومات أكثر من غيرها.
وكما تقول الدكتورة لولي مانسي:
"هناك اعتقاد بدأ يتلاشى، وهو أن الخبرة تنبع من امتلاك معلومات أكثر من غيرك. لسنوات طويلة، كانت المؤسسات تخلق القيمة من خلال السيطرة على المعرفة وتوظيف أذكى المحللين. لكن الذكاء الاصطناعي التوليدي يغير هذا الوضع، لأن المعلومات والتعرف على الأنماط أصبحا متاحين على نطاق واسع الآن. وأصبحت الميزة الآن تكمن في القدرة على التقييم: طرح أسئلة أفضل، وفهم السياق، واتخاذ قرارات مدروسة بشأن كيفية استخدام المعرفة."
هذا ليس مجرد تحول في المهارات. إنه تحول في جوهر طبيعة المؤسسات.
"لم تعد المؤسسات مجرد جهات معالجة للمعرفة، بل أصبحت أنظمةً تولد المعنى. في عالم يزخر بالمعلومات، تكمن الميزة في فهم السياق. ويشمل ذلك فهم العملاء والثقافة وما يحدث فعليًّا على أرض الواقع. وتصبح الخبرة هي القدرة على استيعاب هذا السياق وتطبيقه بدقة، وتحمل المسؤولية عما سيحدث بعد ذلك."
المنظمات التي أدركت ذلك مبكراً توقفت عن توظيف الموظفين بناءً على معرفتهم وبدأت في توظيفهم بناءً على قدرتهم على اتخاذ القرارات. أما تلك التي لم تفعل ذلك، فهي لا تزال تقيس المعايير الخاطئة.
دمقرطة كل شيء
إذا كان حجة الدكتور لولي تغير معنى مصطلح «الخبرة»، فإن حجة هوغو إم سي بينتوتغير الغرض من وجود المؤسسات.
"إذا كان الإنترنت قد أدى إلى إتاحة المعلومات للجميع، فإن الذكاء الاصطناعي العام (GenAI) قد أدى إلى إتاحة تكوين رأس المال للجميع."
هذه الجملة وحدها تستحق أن نتأملها مليًّا. فإذا لم يعد إنتاج القيمة – القيمة الحقيقية والاقتصادية – مقصوراً على الأشخاص أو الفرق أو المؤسسات التي كانت تسيطر عليه تاريخياً، فإن المنظمات التي بُنيت على أساس تلك السيطرة تواجه أمراً أخطر من مجرد تحدٍ استراتيجي. إنها تواجه أزمة هوية.
ويذهب بينتو إلى أبعد من ذلك. فهو يرى أن المؤسسات التي تمتلك قواعد بيانات متينة ستجد أن كل موظف فيها يصبح رائد أعمال محتملًا، ومستشارًا في مجال التحول.
إن الحواجز التي كانت تحمي في الماضي اللاعبين الراسخين في السوق — مثل الأنظمة الخاصة والمعرفة المؤسسية وإمكانية الوصول إلى الأدوات — آخذة في الانهيار. والمؤسسات التي ستستفيد أكثر من غيرها هي تلك التي استثمرت في البنية التحتية اللازمة لتحقيق ذلك: بيانات دقيقة، وأنظمة يسهل الوصول إليها، وموظفين يعرفون كيفية استخدامها. (انظر المقال السابق لمزيد من التفاصيل)
والنتيجة المترتبة على ذلك مقلقة. فلا يكفي مجرد اعتماد أدوات الذكاء الاصطناعي. فإذا كانت مؤسستك لا تزال مبنية على أساس التحكم في الوصول إلى القيمة، فإن هذه الأدوات ستؤدي ببساطة إلى جعل تلك البنية أكثر وضوحًا وأكثر هشاشة.
ما الذي يحدث فعليًا داخل المؤسسات؟
لقد عمل مايك ويستون مع عدد كافٍ من المؤسسات ليدرك الفجوة بين الطريقة التي يتحدث بها القادة عن الذكاء الاصطناعي والطريقة التي تسير بها أعمالهم فعليًّا. وما يلاحظه باستمرار هو ثلاثة افتراضات عفا عليها الزمن لا تزال تتحكم في الأمور دون أن يلاحظها أحد.
الافتراض الأول: «القيمة تنبع مما نعرفه». لا تزال معظم الشركات تتصرف وكأن ميزتها التنافسية تكمن في المعرفة المتراكمة؛ من بيانات خاصة، وخبرات مؤسسية، ودراية عملية اكتسبتها بشق الأنفس. لكن كما يقول ويستون،
"تعمل الذكاء الاصطناعي على تضييق الفجوة بين المعرفة والتطبيق بسرعة كبيرة لدرجة أن المعرفة وحدها لم تعد تشكل حاجزًا وقائيًا. والمؤسسات التي تتقدم على منافسيها هي تلك التي تطرح السؤال التالي: إذا كان بإمكان الجميع الوصول إلى نفس القدر من المعلومات تقريبًا، فما الذي يميزنا حقًا؟"
الافتراض الثاني هو أن الكفاءة هي الهدف. «الميل الطبيعي هو توجيه الذكاء الاصطناعي نحو خفض التكاليف: أتمتة هذا، وتسريع ذاك، وتقليص عدد الموظفين. لكن الكفاءة لا تهم إلا إذا كنت تقوم بالأمور الصحيحة في المقام الأول. فالذكاء الاصطناعي هو مُضخِّم عشوائي، ولا يهمه ما يزيده صوتًا. فإذا كان نموذج التشغيل الخاص بك يعاني من عوائق هيكلية، فإن الذكاء الاصطناعي سيؤدي فقط إلى تضخيم تلك العوائق بسرعة أكبر».
والأمر الثالث هو ربما الأكثر إغراءً: وهو أن الطبقة البشرية هي الطبقة الإبداعية. فالرواية السائدة تقول إن الذكاء الاصطناعي يتولى المهام الروتينية ، بينما يتولى البشر الأعمال الإبداعية والاستراتيجية والعلاقاتية. يقول ويستون : «هذه الرواية بدأت تتلاشى بالفعل. ما ألاحظه هو أن المساهمة البشرية ذات القيمة الحقيقية لا تكمن في الإبداع بمعناه المجرد، بل في القدرة على التمييز. وبالتحديد، القدرة على تحديد ما هو مهم، وما يجب إعطاؤه الأولوية، وما يجب التوقف عن فعله».
ثم الخيط الذي يربط بين هذه العناصر الثلاثة: «لا تزال معظم المؤسسات تنظر إلى الذكاء الاصطناعي على أنه مسألة تتعلق بالأدوات — «ما الذي يمكن أن يقدمه لنا؟» — في حين أنه في الواقع مسألة تتعلق بالهوية: «من نحن، إن لم نكن ما يمكن للذكاء الاصطناعي القيام به الآن؟»
ما الذي لم يتغير؟
يخترق ديف بيرس الضجيج بطريقته المعتادة، من خلال إعادة التركيز على الناس.
"من السهل أن تضيع في دوامة الضجيج التي تثيرها شركات التكنولوجيا. فكمية الأخبار التي تصدر عن عالم الذكاء الاصطناعي قد تكون مربكة، وقد تجعل قادة الأعمال يشعرون بالشلل التام، وكأنهم يتخلفون عن الركب. لكنهم يغفلون عن جوهر الموضوع."
حجته بسيطة وراديكالية في الوقت نفسه: لم يتغير البشر كثيرًا على مدار 40 ألف عام. فأدمغتنا تعمل بنفس السرعة، وتتمتع بنفس سعة الذاكرة، وتواجه العديد من القيود نفسها. والفرصة لا تكمن في استخدام البشر للإشراف على الذكاء الاصطناعي، بل في استخدام الذكاء الاصطناعي لتعزيز ما يجيده البشر بالفعل.
"إن استخدام الذكاء الاصطناعي لتعزيز قدرات البشر أفضل من استخدام البشر للإشراف على قدرات الذكاء الاصطناعي."
إن إعادة صياغة هذا المفهوم أمر مهم. لأن المؤسسات التي تواجه أكبر الصعوبات في التعامل مع الذكاء الاصطناعي ليست بالضرورة تلك التي تمتلك أسوأ التقنيات. بل هي تلك التي نسيت أن تسأل عن الدور الفعلي لموظفيها.
تكلفة الوقوع في هذا الخطأ
تناولت الأقسام السابقة المشكلات الاستراتيجية، والآن يذكرنا توجو دوك بأن الأمر يتعلق أيضًا بمشكلة مخاطر، وأن عواقبها قابلة للقياس.
"يتعين على المؤسسات أن تتسم بالمرونة والقدرة على التكيف، وأن تتأقلم مع تفضيلات المستهلكين المتغيرة والمتطلبات التكنولوجية الجديدة. فمعظم عمليات إدارة التغيير في الشركات قد عفا عليها الزمن ولا تتناسب مع العصر الرقمي الجديد. وسيؤدي عدم ملاحظة التغيرات في سلوكيات العملاء وعدم التكيف معها بسرعة إلى ظهور تحديات كبيرة، بما في ذلك فقدان الحصة السوقية وولاء العملاء وثقتهم، فضلاً عن ثقة المستثمرين، والإيرادات والربحية."
هذا هو الجزء الذي غالبًا ما يُلقى بظلاله بشكل مختلف على كبار القادة. فمن ناحية، يمكن القول إن الخبرات تتغير، أو أن عملية خلق القيمة أصبحت متاحة للجميع. ومن ناحية أخرى، يمكن القول: إذا استمرت مؤسستكم في العمل بناءً على قناعات لم تعد صالحة، فإن العواقب المالية والسمعة ستكون حقيقية وموثقة، وهي تحدث بالفعل للشركات من حولكم.
لا تشكل الحوكمة والأخلاقيات عوائق أمام اعتماد الذكاء الاصطناعي. بل هما الأساس الذي يضمن استدامته. والمؤسسات التي تعتبرهما أمراً اختيارياً، كما يوضح عمل توجو باستمرار، فإنها تبني على أرضية غير صلبة.
السؤال الذي يستحق أن يُطرح
هذا المقال لا يتناول ما يمكن أن تفعله الذكاء الاصطناعي. فهناك الكثير من المقالات التي تتناول هذا الموضوع. بل يتناول المقال أمراً أعمق من ذلك: المعتقدات التي تشكل الأساس الذي تستند إليه المؤسسات في خلق القيمة وكسب الثقة وتبرير وجودها. وقد تشكلت معظم هذه المعتقدات قبل وقت طويل من ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي. وبعضها لم يُدوّن قط. والعديد منها، في الوقت الحالي، آخذ في الانهيار بهدوء.
إن تحدي يوجين هيلي لا يزال عالقاً في ذهني لأنه لا يطلب منك تبني استراتيجية جديدة، بل يطلب منك أن تراجع الأساس الذي تقف عليه.
إذن، إليك السؤال الذي يستحق أن تطرحه في محادثتك القادمة حول القيادة:
ما الذي يجب أن يكون صحيحًا حتى تكون مؤسستك منطقية؟ وهل لا يزال هذا صحيحًا في عصر الذكاء الاصطناعي؟
هيلينا ماكليلر هي المؤسسة المشاركة لـ TheGenAIAcademy.com . وهي تربط بين المؤسسات التي تطبق الذكاء الاصطناعي وخبراء من العالم الواقعي يعرفون كيفية تحقيق النتائج بالطريقة الصحيحة – ونعم، ما زالت تستخدم شرطة التوصيل الطويلة!
عادةً ما أقدم قائمة بالموارد والمواد الإضافية والدورات التدريبية وورش العمل التي يمكنكم الاستفادة منها، لكن الهدف من هذه المقالة هو حثكم على التفكير في الكيفية التي يمكن أن تشكل بها الذكاء الاصطناعي مستقبل العلامات التجارية؛ لذا، سأترككم هذه المرة لتفكروا في الأمر دون أن أضع عليكم أي واجبات.
