مشكلة الاستثمار في الذكاء الاصطناعي

هيلينا ماكليلر

18 مارس 2026
7 دقائق للقراءة

كيف يمكنك اتخاذ قرارات حكيمة في ظل التغير المستمر للتكنولوجيا؟

هناك حالة من الذعر الخفي تسود داخل المؤسسات.

يُطلب من القادة الاستثمار في الذكاء الاصطناعي بسرعة، في حين أن الأوضاع من حولهم تتغير باستمرار. فالأدوات تتطور أسبوعياً، والقدرات تتقدم بخطوات قفزية غير متوقعة. ولم تعد تكلفة الفشل مالية فحسب، بل أصبحت تتعلق بالسمعة والثقافة والاستراتيجية.

كان النموذج القديم لاتخاذ القرار يفترض وجود حالة من الاستقرار. فقد كنت تقوم بالتقييم والاستثمار والتنفيذ والتحسين. لكن هذا النموذج لم يعد موجودًا الآن. فالسؤال الآن ليس «في ماذا يجب أن نستثمر؟»، بل «كيف نتخذ قرارات صائبة في نظام لا يهدأ أبدًا؟»

الطراز القديم مقابل الطراز الجديد

ابدأ من حيث أنت، لا من حيث يتجه السوق

تبدأ معظم المؤسسات رحلتها في مجال الذكاء الاصطناعي بالتطلع إلى الخارج. فهي تبحث عن الموردين، وتسعى وراء حالات الاستخدام، وتضع استراتيجياتها بناءً على ما يفعله الآخرون. لكن وفقًا لريبيكا ألين، فإن هذا يعد خطأً.

"هناك سؤال أولي مفيد غالبًا ما تتجاهله فرق القيادة: ما الذي يحدث بالفعل داخل مؤسستك؟ التجارب المتفرقة، والحلول البديلة الشخصية، وحالات الاستخدام المبتكرة التي لم يبلغ عنها أحد رسميًا – هذه هي المعلومات الاستراتيجية الحقيقية."

داخل معظم الشركات، يجري بالفعل اعتماد الذكاء الاصطناعي. بهدوء. وبشكل غير رسمي. ودون إذن. فالناس يجرون التجارب. ويحلون المشكلات. ويبنون مسارات العمل. وغالبًا ما تكون الإدارة غير مدركة لذلك.

"كل ما يُبنى على أساس فهم واضح لواقعك الحالي من المرجح أن يستمر."

قبل اتخاذ القرارات الكبرى، فإن الخطوة الأذكى هي الكشف عما هو موجود بالفعل. ف الاستراتيجية المبنية على الافتراضات هشة. أما الاستراتيجية المبنية على الأدلة، فمن الصعب تجاهلها.

القيادة لم تعد تتعلق بالسيطرة

تتخذ معظم المؤسسات قرارات طويلة الأمد في ظل نظام لم يعد سلوكه قابلاً للتنبؤ. ولم يعد القادة يتمتعون بالسيطرة التي اعتادوا عليها. فقد أحدثت الذكاء الاصطناعي تغييراً جذرياً في دور القيادة: فلم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد أداة، بل أصبح طرفاً فاعلاً في عملية صنع القرار. وهذا يغير طبيعة المساءلة.

وكما تقول الدكتورة لولي مانسي:

"تكمن القيمة الحقيقية للقادة اليوم في حنكتهم: فالحنكة الجيدة تعني الآن معرفة متى يجب الوثوق بالنظام، ومتى يجب تحديه، ومتى يجب تجاوزه تمامًا. ويحتاج القادة اليوم إلى إدارة الذكاء المختلط. أي معرفة متى يجب الوثوق بالذكاء الاصطناعي، ومتى يجب تحديه، ومتى يجب أن يتفوق السياق البشري أو الأخلاق أو الفهم الثقافي على الآلة."

وهذا تحول لم تستوعبه العديد من المؤسسات بعد. ذلك أن الذكاء الاصطناعي يقدم إجابات. إجابات واثقة. وسريعة. وقابلة للتطوير. لكن هذه الإجابات ليست صحيحة دائمًا.

المنظمات التي ستنجح لن تكون تلك التي تستخدم الذكاء الاصطناعي بأكبر قدر، بل ستكون تلك التي تدرك التغييرات التي يحدثها.

بينما تدور المناقشات حول الاستراتيجية، فإن طبيعة العمل تتغير بالفعل

في الوقت الذي لا تزال فيه فرق القيادة تتناقش حول الاستراتيجية، هناك ما يحدث على صعيد آخر. فقد بدأت القوى العاملة بالفعل في التحرك. ولم يعد الموظفون ينتظرون الحصول على إذن. وبفضل إمكانية الوصول إلى الذكاء الاصطناعي التوليدي، فإنهم يعملون على بناء أنظمتهم وأجهزتهم الآلية وحلولهم الخاصة.

يصف هوغو بينتو تحولاً جذرياً:

"سيشهد المستخدمون الأكثر خبرة لأدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي... قيام الموظفين بتشكيل فرق الذكاء الاصطناعي الخاصة بهم، وإدارة منتجاتهم البرمجية بأنفسهم. فإذا كان الإنترنت قد أدى إلى إتاحة المعلومات للجميع، فإن الذكاء الاصطناعي التوليدي قد أدى إلى إتاحة تكوين رأس المال للجميع."

لا يقتصر الأمر على الإنتاجية فحسب. بل إنه شيء أكبر من ذلك. إنه يغير طبيعة المؤسسة نفسها. لم تعد القيمة تُخلق فقط من خلال المبادرات التي تنطلق من القمة إلى القاعدة. بل أصبحت تنبثق من كل مكان. من الأفراد. ومن الفرق. ومن أماكن غير متوقعة. وهذا يعني أن القيادة أصبحت تواجه مهمة جديدة.

"لا يقتصر دور القيادة الاستراتيجية على فرض الأدوات وطرق استخدامها فحسب، بل يشمل أيضًا انتقاء ما يُعرض على هذا المستوى."

بعبارة أخرى، لم تعد الاستراتيجية مجرد شيء يتم تنفيذه. بل هي شيء يجب عليك ملاحظته، وإدراكه، وتوسيع نطاقه.

الحاجز الحقيقي ليس التكنولوجيا. إنه الخوف.

في هذه المرحلة، قد يكون من السهل الافتراض أن التحدي تقني، في حين أنه ليس كذلك في الواقع. فالحاجز الأكبر أمام اعتماد الذكاء الاصطناعي هو حاجز بشري في الأساس. وهو الخوف من ارتكاب الأخطاء، أو الظهور بمظهر غير كفء، أو حتى فقدان الأهمية، وما قد يترتب على ذلك من فقدان الوظيفة في نهاية المطاف.

وفي العديد من المؤسسات، أصبح هذا الخوف جزءًا لا يتجزأ من الثقافة السائدة.

تقول كاري سوليفان بصراحة: «أكبر خطأ هو عدم اغتنام الفرصة للتعامل مع الخوف. فلا يمكن أن توجد الثقة حيثما يوجد الخوف».

إذا شعر الناس بالخوف، فلن يجرؤوا على التجربة. وإذا لم يجرؤوا على التجربة، فلن يحدث أي تغيير ذي مغزى. ونهجها بسيط للغاية:

"اسأل أوائل المستخدمين لديك عن ثلاث أمور أمام الآخرين: ما الذي جربته هذا الأسبوع؟ ما الأخطاء التي ارتكبتها؟ وما الذي تعلمته من أخطائك؟ ثم افعل شيئًا تفشل معظم المؤسسات في فعله. امدحهم على تجريبهم وتعلمهم من أخطائهم أمام الجميع."

في اللحظة التي يدرك فيها الناس أن ارتكاب الأخطاء أمر آمن، يحدث تغيير ما. فتبدأ الثقة في أن تحل محل الخوف. ويلي ذلك التقدم.

قادة إدارة المخاطر يقللون من شأن

حتى الآن، دار الحديث حول الفرص والسلوك. لكن هناك جانب آخر لهذه المسألة، ألا وهو المخاطر. ليست مخاطر مجردة، بل مخاطر حقيقية وقابلة للقياس وواضحة للعيان. وتوجو ديوك واضح تمامًا في هذا الشأن:

"تعد أطر العمل الخاصة بالذكاء الاصطناعي الأخلاقي والحوكمة والذكاء الاصطناعي المسؤول... أمراً أساسياً لنجاح أي استراتيجية للذكاء الاصطناعي. ولا يتعلق الأمر هنا بمجرد التظاهر بالامتثال للقوانين، بل بحماية الأعمال. فبدون هذه الأطر، من المرجح أن تواجه المؤسسات موجة من الدعاوى القضائية، وانعدام ثقة العملاء... وانخفاض المبيعات، وبالتالي خسارة الإيرادات."

وهذه المخاطر ليست مجرد افتراضات. فهذه التكنولوجيا لا تزال تعاني من عيوب. إنها تخدع الحواس. ويمكن أن تضلل. كما يمكن أن تعرض المؤسسات لأضرار قانونية وتضر بسمعتها.

وفي الوقت نفسه، أصبحت الثقة أكثر هشاشة. فقد أظهرت ردود الفعل السلبية الأخيرة ضد شركات الذكاء الاصطناعي بسبب قراراتها المثيرة للجدل مدى السرعة التي يمكن أن يتغير بها الرأي العام. لم يعد المستخدمون مجرد متفرجين. فهم يراقبون الوضع، ويصدرون أحكامهم، ويتصرفون بناءً عليها. وهذا ما يغير طبيعة الاستراتيجية نفسها.

لم يعد الأمر يقتصر على ما ينجح فحسب، بل أصبح يتعلق بما سيقبله الناس.

أخلاقيات الذكاء الاصطناعي وإدارته ليسا خيارًا. بل هما أمران أساسيان.

إذن، ما الذي ينبغي على القادة فعله فعليًّا؟

وهنا عادةً ما تقدم لك معظم المقالات قائمة مرجعية، لكن ذلك يغفل جوهر الموضوع. فهذه ليست مشكلة تتعلق بقائمة مرجعية، بل هي مشكلة تتعلق بطريقة التفكير.

المنظمات التي ستنجح في التعامل مع هذا الأمر لن تكون الأسرع. بل ستكون تلك التي تفكر بوضوح أكبر في الأمور المهمة.

سيبدأون بفهم ما يجري بالفعل داخل شركاتهم. وسيعززون قدرتهم على اتخاذ القرارات الحكيمة بدلاً من توسيع نطاق قدراتهم بشكل أعمى. وسيدركون أن الابتكار أصبح الآن ينطلق من القاعدة إلى القمة، وليس من القمة إلى القاعدة. وسيزيلون الحواجز التي تمنع الموظفين من التجريب. كما سيأخذون الأخلاقيات على محمل الجد، لا باعتبارها قيداً، بل كأساس للثقة.

في عالم تتطور فيه الذكاء الاصطناعي باستمرار، لا تكمن الميزة في السعي وراء كل أداة جديدة، بل في اتخاذ قرارات أفضل بشأن الأدوات التي تستحق العناء.

هيلينا ماكليلر هي المؤسسة المشاركة لـ TheGenAIAcademy.com . وهي تربط بين المؤسسات التي تطبق الذكاء الاصطناعي وخبراء من العالم الواقعي يعرفون كيفية تحقيق النتائج بالطريقة الصحيحة – ونعم، ما زالت تستخدم شرطة التوصيل الطويلة!