هناك سؤال نسمعه باستمرار بشكل أو بآخر، وعادةً ما يأتي من قمة الهرم التنفيذي في المؤسسة وليس من المستوى المتوسط: لقد قمنا بتنفيذ برنامج التدريب على الذكاء الاصطناعي، فلماذا لم يتغير أي شيء فعليًّا؟ فقد حظي التدريب بحضور كبير، أو كان إلزاميًّا، وكانت ردود الفعل إيجابية. وتم اعتماد الميزانية دون معارضة تذكر، لأن الجميع اتفق على أن الذكاء الاصطناعي مهم جدًّا بحيث لا يمكن تجاهله. ومع ذلك، ها نحن هنا بعد مرور أشهر، وعندما ينظر أي شخص فعليًّا إلى كيفية عمل الموظفين يوميًّا، يبدو الوضع شبه مطابق لما كان عليه من قبل، ويستمر القادة في طرح الأسئلة نفسها:«لماذا لم ينجح هذا؟»أو«ما هي الخطوة التالية؟»
لقد أمضينا الصيف بأكمله في التفكير في هذه المشكلة، والتحدث إلى أعضاء هيئة التدريس، ووضع حلول لما نسميه الآن«مرحلة الجمود»،وهي حالة شائعة بشكل لافت للنظر. بل إنها شائعة لدرجة أنه إذا كنت تمر بها الآن، فإن أول ما يجدر بك معرفته هو أنك لست وحدك.
من الجدير توضيح ما لا تعنيه «مرحلة الركود» بالضبط. فهي ليست مؤشراً على أن التدريب كان سيئاً أو تم تقديمه بشكل خاطئ، أو أن المشاركين لم يكونوا منتبهين، أو أن فريق التعلم والتطوير قد أخفق في شيء ما. بكل المقاييس، فإن التدريب مصمم بالفعل لتحقيق الأهداف المرجوة: الحضور، وإكمال الدورة، ورضا المشاركين؛ وعادةً ما كان يؤدي بالضبط ما طُلب منه، ويحصل الجميع على شهاداتهم. لكن مرحلة الركود تظهر بغض النظر عن كل هذا، وهو ما يمثل الدليل الأول على أن الهدف المطلوب لم يكن قابلاً للتحقيق فعلياً من خلال التدريب وحده.
في وقت ما خلال العقد الماضي، أعاد معظمنا تعلم درس كان الرياضيون الشباب يتجادلون حوله منذ زمن طويل قبل ظهور الذكاء الاصطناعي: إذا كافأت الناس على المشاركة بدلاً من ما يحققونه فعليًّا، فلن تحصل على المزيد من الإنجازات، بل ستحصل فقط على المزيد من المشاركة. يحصل الجميع على كأس، ولا يتحسن أحد بشكل ملحوظ، وفي النهاية يتوقف مصطلحا «المشاركة» و«التحسن» عن أن يكون لهما معنى مختلف. وقد وقع تدريب الذكاء الاصطناعي بهدوء في نفس الفخ، فقط مع قيم إنتاجية أفضل وميزانية حقيقية تدعمه. الحضور هو مقياس سهل، لذا يصبح هو الشيء الذي يتم حسابه والاحتفاء به، حتى يسأل أحد كبار المسؤولين لماذا لا يظهر أي من ذلك في الأرقام.
والأرقام تقول كل شيء؛ فهذه المرحلة من الركود هي القاعدة، وليست الاستثناء.
كشف تقرير «استعداد الأفراد لعام 2026» الصادر عن شركة «كيندريل»، والذي شمل استطلاعاً لآراء 1,100 من كبار قادة الأعمال والتكنولوجيا في ثماني دول، أن 57% من المؤسسات قد نجحت الآن في دمج الذكاء الاصطناعي بشكل سليم في عملياتها التجارية الأساسية، في ارتفاع حاد عن نسبة 35% المسجلة في العام السابق. لكن 11% فقط من تلك المؤسسات نفسها تمكنت من تحقيق هدفين رئيسيين متعلقين بالذكاء الاصطناعي، و32% فقط تمكنت من تحقيق هدف واحد. تضاعف معدل النشر تقريبًا خلال عام واحد، لكن النتائج لم تتضاعف.
يقدم «مؤشر الذكاء الاصطناعي لعام 2026 » الصادر عن معهد ستانفورد للذكاء الاصطناعي المتمحور حول الإنسان (HAI) نفس الصورة تقريبًا من زاوية مختلفة.
تبلغ نسبة اعتماد المؤسسات لتقنية الذكاء الاصطناعي 88٪، وتستخدم 70٪ من المؤسسات الذكاء الاصطناعي التوليدي في وظيفة واحدة على الأقل. ومع ذلك، وفقًا لأرقام التقرير نفسه، لم تنجح سوى أقل من 10٪ من المؤسسات فعليًّا في توسيع نطاق استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل كامل حتى في وظيفة واحدة.
من الواضح أن التدريب قد تم بالفعل، وعلى نطاق واسع، حتى يصل معدل التبني إلى هذا المستوى المرتفع. وقد حقق التدريب بالضبط ما كان من المفترض أن يحققه دائمًا، ثم توقف، لأنه وصل إلى أقصى حدود ما يمكن للتدريب أن يحققه.
إليكم النقطة التي تستحق التوقف عندها: لم تكن هذه المشكلة في الحقيقة مشكلة تتعلق بالذكاء الاصطناعي. فالتعامل مع الذكاء الاصطناعي كأداة والتحدث عنه في ورشة عمل لا يعني أن أي شيء آخر في المؤسسة سيتغير. فهياكل المساءلة لا تزال كما كانت دائمًا. والأشخاص الذين يتبعون العادات القديمة ما زالوا يتبعونها. وسير العمل الذي لم يقم أحد بإعادة تصميمه ما زال هو نفسه الذي يعمل الجميع في إطاره. التساؤل عما إذا كان الذكاء الاصطناعي «يعمل» في منظمة ما هو في الحقيقة تساؤل عما إذا كانت إدارة التغيير تعمل في تلك المنظمة. لم يقم أحد هنا بإعادة اختراع العجلة، بل تم فقط تركيبها في مركبة أحدث وأكثر بريقًا لا تزال بحاجة إلى من يقودها.
الآن، لنبدأ العمل الحقيقي: ما الذي يسد فعليًّا فجوة تبني الذكاء الاصطناعي؟ الإجابة أبطأ وأقل بريقًا من مجرد جلسة تدريبية أخرى، وهذا بالضبط هو السبب الذي يجعل التدريب هو أول ما يتم شراؤه. إعادة تصميم المنظمة من الأساس مع أخذ الذكاء الاصطناعي في الاعتبار، والمساءلة الحقيقية عن استخدام أساليب العمل الجديدة، وتغيير القادة لعاداتهم بشكل واضح قبل أن يطلبوا ذلك من أي شخص آخر، وإعادة تصميم سير العمل بشكل حقيقي بحيث يصبح المسار القديم أصعب من الجديد، وتوفير الدعم العملي الكافي الذي يساعد الموظفين على تجاوز المرحلة الصعبة التي«تزداد الأمور سوءًا قبل أن تتحسن».لا يُعد أي من ذلك من قدرات الذكاء الاصطناعي، بل هو قدرة على إدارة التغيير، وعادةً ما يكون هذا هو الأمر الذي لم يتم تمويله أبدًا، بينما ذهب الميزانية بدلاً من ذلك إلى جولة أخرى من ورش العمل.
هذه هي بالضبط المرحلة التي كانت أكاديمية «جين أي» (Gen AI Academy) تعمل على بلوغها على مدار الأشهر الستة الماضية، وطموحنا هو طموح غير مألوف بعض الشيء بالنسبة لشركة لتعترف به: نريد أن نعمل على جعل أنفسنا غير ضروريين. نقيس نجاحنا بناءً على مدى انخفاض حاجة المؤسسات التي نعمل معها إلينا بمرور الوقت، وليس العكس، ولهذا السبب فإن الكثير مما نبنيه مصمم لخلق بيئة تعلم من الأقران داخل المؤسسة نفسها، بحيث تستمر العادات الجيدة في التراكم لفترة طويلة بعد مغادرتنا المكان.
إذا كان السؤال المطروح في مؤسستك حالياً هو«لماذا لم تؤتِ التدريبات ثمارها؟»، فإن الإجابة الصادقة عادةً لا تتعلق بالتدريب على الإطلاق. بل تتعلق بكل ما كان لا بد أن يتغير بالتوازي معه.
كفى نظريات، إليكم الطريقة التي اتبعناها في تطوير نظامنا من أجل اعتماد الذكاء الاصطناعي بشكل حقيقي.
يتمحور برنامجنا لتبني الذكاء الاصطناعي حول المرحلة التي يتجاهلها معظم برامج التدريب تمامًا، حيث يعود إلى الأساسيات ويقوم بتقييم الوضع الفعلي للمؤسسة قبل بدء أي عملية نشر، ثم يدمج أساليب العمل الجديدة بمجرد بدء النشر، ويقيس ما إذا كان السلوك قد تغير فعليًّا بدلاً من مجرد إكمال الدورة التدريبية.
بالنسبة للمسؤولين في أعلى المستويات الإدارية، يعمل برنامجنا للتدريب التنفيذي للرؤساء التنفيذيين على مواءمة نموذج التشغيل مع الرؤية الخاصة بالرئيس التنفيذي، بينما يطبق برنامجنا للتدريب القيادي هذه الرؤية؛ ذلك لأن الموظفين في المستويات الأدنى لن يغيروا أسلوب عملهم ما داموا يرون القيادة تمضي في عملها تمامًا كما كان الحال من قبل.
بالنسبة للمؤسسات التي ترغب في بناء هذه القدرات من الداخل إلى الخارج بدلاً من الاعتماد على مصادر خارجية إلى أجل غير مسمى، فإن «برنامج رواد الذكاء الاصطناعي» الخاص بنا يأخذ مجموعة متنوعة من الأفراد في رحلة منظمة تضم خبراء متعددي التخصصات، بدءًا من المبتدئين في مجال الذكاء الاصطناعي وصولاً إلى «رواد الذكاء الاصطناعي» المعتمدين، بحيث يتشكل فريق حقيقي من رواد الذكاء الاصطناعي الداخليين الذين يقومون بالتدريس بين الأقران الذي ذكرناه أعلاه، حتى بعد انتهاء أي برنامج خارجي بفترة طويلة. إنها شهادة تُكتسب على مدار أشهر وليس في ظهيرة يوم واحد، وهذا هو جوهر كل ما ذكرناه للتو. فلا أحد يتخرج من هذا البرنامج لمجرد حضوره.
إذا سألتني عما إذا كان هناك مسار واحد واضح للمؤسسات، فإن الإجابة ببساطة هي «لا»؛ ففي الأساس، تختلف كل مؤسسة عن الأخرى من حيث هيكلها القيادي ونماذجها التنظيمية ورغبة موظفيها في التغيير وميزانياتها. ولذلك، فإن كل مسيرة فريدة من نوعها، ولا يوجد نهج واحد يناسب الجميع.
مسار تبني الذكاء الاصطناعي هذا لا يمثل «تدريبًا» بالمعنى الذي تحده عادةً «مرحلة الركود». فهذا المسار يتطلب وقتًا وجهدًا في مجالات لا تظهر على لوحات المعلومات، وهذا بالضبط هو السبب الذي يدفع العديد من المؤسسات إلى تخطيه بحثًا عن حلول أسرع. لكن المكافأة لم يكن من المفترض أبدًا أن تأتي في البداية. إنها تأتي بعد العمل الشاق، وتُمنح للأشخاص الذين أنجزوا المهمة فعليًّا، وليس لكل من حضر فحسب. تلك هي الميدالية الحقيقية التي تستحق الفوز بها، وليست جائزة المشاركة.
المصادر:
https://www.kyndryl.com/gb/en/insights/people-readiness-report-2026
