ما الذي يمكن أن يفعله القادة عندما لا يُحدث مشروع تجريبي واعد في مجال الذكاء الاصطناعي أي تغيير في سير العمل اليومي؟

قد يبدو مشروع تجريبي للذكاء الاصطناعي واعدًا عند إطلاقه. في البداية، يجد عدد قليل من الأشخاص تطبيقات مفيدة له، وتكون نسبة الحضور في الدورات التدريبية جيدة، وتكون الأدوات متاحة. لكن بعد مرور أسابيع، يعود معظم أفراد المؤسسة إلى العمل بنفس الطريقة التي كانوا يعملون بها من قبل. إذن، ما الذي ينبغي على القادة فعله بعد ذلك عندما يواجهون تحديات في اعتماد الذكاء الاصطناعي؟

في الحلقة الأولى من بودكاست «تجارب في الذكاء الاصطناعي» التابع لأكاديمية «جين آي» (22 يناير 2026)، تحدثت خبيرة الذكاء الاصطناعي وإدارة التغيير كاري سوليفان مع ديف بيرس، المؤسس المشارك لأكاديمية «جين آي» ومقدم البودكاست، حول الجانب الإنساني لعملية تبني الذكاء الاصطناعي. وتتمثل رسالتها الرئيسية في أن المستخدمين الأوائل للمشروع التجريبي والقوى العاملة بشكل عام غالبًا ما يحتاجون إلى أنواع مختلفة من الدعم. وتتمثل مهمة القادة اليوم في تحويل التجارب المنعزلة إلى طرق عمل أفضل، ثم تقييم ما إذا كانت تلك التغييرات تحقق قيمة مضافة.

استمع إلى المحادثة كاملةً

تطبيق الذكاء الاصطناعي الذي يحقق نتائج ملموسة: التفاعل مع البشر في بيئاتهم الطبيعية

"تجارب في الذكاء الاصطناعي"، الحلقة الأولى: «التواصل مع البشر على أرض الواقع: تطبيق الذكاء الاصطناعي الذي يحقق نتائج ملموسة» — ديف بيرس مع كاري سوليفان.

لماذا يتباطأ اعتماد الذكاء الاصطناعي بعد المرحلة التجريبية؟

تقول كاري إنه في العديد من المشاريع التجريبية التي عملت عليها، لا يستمر سوى ما بين 15 و25٪ تقريبًا من المشاركين في استخدام التكنولوجيا بعد الأيام أو الأسابيع الأولى. وهذه ملاحظة استخلصتها من الممارسات التنظيمية، وليست نسبة عامة أو معيارًا يجب على كل شركة أن تتوقع بلوغه. والسؤال المهم هو: لماذا لم يجد الموظفون الباقون طريقة مفيدة وعملية لتبني هذه التكنولوجيا؟

وقد واجه القادة مشكلات مماثلة عند طرح أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) وإدارة علاقات العملاء (CRM): فشراء النظام لا يغير العادات من تلقاء نفسه. ويشكل الذكاء الاصطناعي تحديًا إضافيًا لأن استخداماته أقل تحديدًا. ويجب على الفرق أن تقرر كيفية ملاءمته لعملائها ومهامها ومعايير الجودة الخاصة بها. ولا يُعد عرض ما يمكن أن تفعله الأداة طريقة عمل متفق عليها حتى الآن.

المستخدمون الأوائل لا يشكلون مجموعة متجانسة. فالبعض يستمتع باستكشاف أدوات غير مألوفة، والبعض الآخر يبحث عن ميزة عملية في أداء مهامه، بينما يرغب آخرون في معرفة ما إذا كان الذكاء الاصطناعي قد يؤثر على وظائفهم. ويُشير استمرارهم في استخدام هذه الأدوات إلى القادة المجالات التي يجب عليهم التركيز عليها، لكنه لا يثبت أن النهج نفسه سيكون ناجحًا مع جميع المستخدمين الآخرين.

تقديم الدعم اللازم للمجموعات المختلفة

لا تفسر التردد على أنه نقص في القدرة. فالموظف الذي يطرح أسئلة كثيرة قد يكون يحاول التخفيف من عدم اليقين بشأن التوقعات أو الأمان أو الجودة أو دوره المستقبلي. وقد لا يؤدي تشجيعه أكثر على «التجربة» إلى تبديد أي من هذه المخاوف.

تبدأ التسلسلية التي تقترحها بالأشخاص المستعدين: استخدم العمل الفعلي لتطوير واختبار تطبيقات محددة، ثم اعرض على الزملاء التغييرات التي طرأت. أما بالنسبة للقوى العاملة الأوسع نطاقًا، فقم بترجمة تلك الدروس إلى خرائط عمليات وقوائم مراجعة وأمثلة وتوجيهات قابلة لإعادة الاستخدام، محددة حسب الدور الوظيفي. اشرح متى يكون استخدام الذكاء الاصطناعي مناسبًا، وكيف يبدو الناتج الجيد، ومن يتولى مراجعته. الهدف هو جعل الممارسة المفيدة قابلة للتكرار، بدلًا من توقع أن يبتكر كل موظف ممارسة من الصفر.

وهذا هو المكان الذي يمكن للقادة فيه طرح سؤال أكثر فائدة من «لماذا يقاوم الناس؟»: أي جزء من سير العمل الجديد المقترح غير واضح، أو صعب، أو لا يحظى بالدعم؟

دعم المديرين لإنجاح عملية التغيير

غالبًا ما يتولى المديرون في المستويات الوسطى مسؤولية ضمان موثوقية التسليم، وخدمة العملاء، والامتثال للمعايير. وترى كاري أن المؤسسات قد تطلب من هؤلاء المديرين أنفسهم قيادة عملية تحول محفوفة بالشكوك دون تغيير المعايير التي يُقيَّمون على أساسها أو تزويدهم بطريقة واضحة لإدارة المخاطر.

وإذا أراد فريق القيادة أن ينتشر استخدام الذكاء الاصطناعي، فإن المديرين يحتاجون إلى الوقت والتوجيه لاتخاذ قرار بشأن المهام المناسبة، وكيفية مراجعة العمل، وما يجب على الموظفين فعله عندما تكون النتيجة خاطئة، وكيف يؤثر النهج الجديد على المسؤوليات الحالية. وإلا، فإن الدعوات إلى التبني السريع قد تتعارض مع واجب المدير في الحفاظ على استقرار العمليات.

قياس العمل الذي تم تغييره ونتائجه

تُظهر عمليات تسجيل الدخول وإتمام الدورات التدريبية مستوى المشاركة. لكنها لا تُظهر ما إذا كان الفريق يُنتج عملاً أكثر موثوقية، أو يقدم خدمة أفضل للعملاء، أو قد خفف عبئًا كان من الممكن تجنبه. اربط بين تبني النظام واستراتيجية الشركة، وراقب النتائج مثل حجم العمل، وجودة التسليم، وتجربة الموظفين والعملاء، ومعدل الاحتفاظ بهم. وستعتمد المقاييس المفيدة على سير العمل الذي يتم تغييره.

ومع انتشار الاستخدام، قد تتغير المخاطر أيضًا. تصف سوليفان مرحلة لاحقة قد يقبل فيها الناس مخرجات الذكاء الاصطناعي بسهولة مفرطة. وتضرب مثالاً بمقترح موجه إلى عميل يبدو مقنعًا، لكنه يعد بشيء لا تستطيع المؤسسة تحقيقه. وسواء كان الفريق في مرحلة البداية من اعتماد الذكاء الاصطناعي أو يستخدمه بشكل روتيني، فلا يزال من الضروري أن يتولى شخص ما مسؤولية اتخاذ القرار، والتحقق من العمل، وفهم عواقبه.

يصف ديف تحولًا مشابهًا في العمل مع عملاء «أكاديمية الذكاء الاصطناعي العام» (The Gen AI Academy): فغالبًا ما تبدأ المؤسسات بطلب مهارات صياغة المطالبات، ثم تكتشف أنها بحاجة إلى المساعدة في اختيار مسارات العمل وتطوير القدرة على التقدير اللازم لاستخدام الذكاء الاصطناعي ضمنها. والسؤال العملي الذي يطرح نفسه على القيادة لا يقتصر على عدد الأشخاص الذين استخدموا الأداة فحسب، بل يتعدى ذلك إلى المهام التي تغيرت، والأمور التي تحسنت، ومن يظل مسؤولاً.

ما الذي ينبغي على القائد أن يفعله بعد ذلك؟

إذا كان لدى قائدك مجموعة نشطة صغيرة ولم يطرأ عليها سوى القليل من التغيير، فابدأ بثلاثة أسئلة:

• ما هي المهام الفعلية التي قام المستخدمون الأوائل بتحسينها، وكيف تعرف ذلك؟
• ما الذي يحتاجه الموظفون الآخرون ومديروهم لاستخدام تلك الأساليب بشكل آمن ومتسق؟
• ما هي النتائج وعمليات التحقق من الجودة التي من شأنها أن تدلّ على أن سير العمل الجديد أفضل؟

قد تشير الإجابات إلى إجراءات مختلفة لكل فريق على حدة. كما أنها توفر أساسًا أوضح لاتخاذ قرار بشأن توسيع نطاق المشروع التجريبي، أو إعادة تصميم مسار العمل، أو الاستثمار في دعم أكثر استهدافًا.

تعرّف على هذه الحلقة وكيفية الدعم الذي تقدمه أكاديمية Gen AI

بالنسبة للمؤسسات التي تنتقل من مرحلة التجارب الأولية إلى مرحلة القدرات الأوسع نطاقاً، يبدأ «برنامج تبني الذكاء الاصطناعي » بتقييم المؤسسة، ثم يعمل على تطوير القدرات القيادية والقدرات الداخلية، ويقوم بمراجعة التقدم المحرز. تشرح هذه الحلقة الأسباب التي تجعل من الضروري أن يبدأ هذا العمل بالناس وأساليب عملهم الحالية.

تستكشف دورة «استراتيجيات تعتمد على علم النفس لتطبيق الذكاء الاصطناعي» وورشة العمل «تطبيق الذكاء الاصطناعي للقادة» اللتان تقدمهما كاري سوليفان نهجها بمزيد من التعمق. يرجى إضافة روابط مؤكدة للدورة وورشة العمل وملف تعريف كاري كخبيرة قبل النشر.

استمع إلى المحادثة الكاملة أعلاه للاطلاع على ما قاله سوليفان حول ثقافة مكان العمل، والتحيز، ومخاوف الموظفين، ومستقبل عملية اتخاذ القرار.

مزيد من القراءة

الذكاء الاصطناعي يواجه مشكلة «جائزة المشاركة» — تشرح هيلينا ماكألير لماذا قد لا يؤدي حضور الدورات التدريبية والتعليقات الإيجابية إلى إحداث أي تغيير في العمل اليومي. يتناول هذا المقال ما يمكن للقادة فعله بعد أن يصل المشروع التجريبي إلى تلك المرحلة.

قد يكون نهج «الذكاء الاصطناعي أولاً» أسوأ نهج في التعامل مع الذكاء الاصطناعي — يستعرض ديف بيرس القرارات القيادية الكامنة وراء عملية نشر الذكاء الاصطناعي، ويوضح لماذا لا تشكل التراخيص أو أهداف الاستخدام وحدها استراتيجية.

توسيع نطاق التعاون بين البشر والذكاء الاصطناعي العام — يستكشف المورد الذي أعدته كاري سوليفان علم نفس التغيير وكيفية التعامل مع المجموعات المختلفة داخل المؤسسة.